‘De 7 aanwijzingen voor organisatiefraude en corruptie’

Stel je voor, een instrument dat fraude en corruptie binnen een organisatie voor altijd kan voorkomen. Een utopie? Waarschijnlijk wel: menselijk gedrag laat zich moeilijk voorspellen. Maar wat nu als we wél de belangrijkste risico’s voor fraude en corruptie in kaart zouden kunnen brengen, en op basis daarvan voorspellingen kunnen doen?

Dat laatste is waar het onderzoeksteam ‘integriteit’ van de Hogeschool van Amsterdam aan werkt. In de eerste plaats worden de kenmerken van organisaties die leiden tot fraude en corruptie in kaart gebracht. Vervolgens wordt op basis van deze kenmerken een instrument ontwikkeld dat fraude en corruptie kan voorspellen.

Het team analyseerde meer dan honderd wetenschappelijke artikelen over organisatiecultuur en integriteitsschendingen, en 25 bekende Nederlandse fraude- en corruptieschandalen uit de afgelopen vijf jaar. Wat bleek? Deze schandalen werden veroorzaakt door bepaalde patronen binnen de organisatiecultuur. Het team herleidde deze patronen tot de volgende zeven ‘red flags’ voor fraude en corruptie:

  1. Grote machtsafstand. De macht binnen een organisatie kan zodanig geconcentreerd zijn (bij een individu, duo of groep) dat tegenspraak niet mogelijk is of amper effect heeft. Het gevaar bestaat dat machtshebbers druk zetten op medewerkers om frauduleuze handelingen uit te voeren.
  2. Isolement. Van isolement is sprake als een organisatieonderdeel (een afdeling, projectgroep of een individu) fysiek, emotioneel en/of sociaal gescheiden is van andere organisatieonderdelen. Het gevaar van isolement schuilt in het ontstaan van verschuivende groepsnormen en hieraan gekoppelde zelfrechtvaardigingen en overtuigingen, bijvoorbeeld: “Naar onze afdeling wordt toch niet omgekeken dus we gaan niet al die tijdrovende protocollen volgen”.
  3. Geheimhoudingsconstructies. Om er voor te zorgen dat schendingen niet aan het licht komen, ontstaan er diverse geheimhoudingsconstructies. Geheimhoudingsconstructies stellen belanghebbenden in staat om informatie over schendingen te verhullen. Dat is in strijd met de transparantie en openheid die binnen een organisaties gewenst zijn, en beperkt de samenwerking met de mensen die niet bij de schendingen betrokken zijn.
  4. Ring of silence. Een ring of silence ontstaat wanneer personen binnen een organisatie weet hebben van een schending, en dit voor anderen afschermen. Bijvoorbeeld: “We weten dat Jan zwart bijklust, maar we klikken niet naar de baas”. Men voelt niet de ruimte om kritische vragen te stellen, gevoelige onderwerpen aan te snijden of een discussie aan te gaan.
  5. Verkeerd voorbeeldgedrag. Dit heeft te maken met walk the talk: Als leidinggevenden onvoldoende worden gezien als integere personen, weinig waarde hechten aan het belang van integriteit en/of niet ingrijpen wanneer misstanden zich voordoen, dan geven zij het signaal af dat integriteit blijkbaar geen kernwaarde is voor de organisatie.
  6. Zwakke bedrijfsvoering. Hierbij gaat het om onzorgvuldigheden op het gebied van beleid en bedrijfsvoering. De organisatie is dan niet in staat de schendingen te signaleren en/of te bestraffen. Er is bijvoorbeeld te weinig toezicht, interne controle of een te beperkte administratie waardoor schendingen niet of minder snel worden opgemerkt.
  7. Resultaatgedrevenheid. Van deze laatste red flag is sprake wanneer groepsgedrag gekenmerkt wordt door een grote drang om succes en resultaat te behalen. Er is sprake is van hoge druk, hooggestemde verwachtingen en/of sterke interne competitie. Alleen de ‘winnaars’ krijgen waardering, waardoor niet-integer gedrag eerder wordt getolereerd.

De zoektocht naar de culturele patronen en de red flags heeft veel waardevolle informatie opgeleverd over de condities die leiden tot een verhoogd risico op integriteitsschendingen. De volgende stap is het ontwikkelen van een instrument dat fraude en corruptie kan voorspellen.

Bron: Wouter Smit via LinkedIn

Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF